南方水泥有限公司
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“风来海上,潮涌东方”——中国建材南方水泥发展探秘
上传时间:2018-09-27   来自:
三个维度看“南方”
——写在南方水泥系列报道开篇之际
中国建材报:董  波、杨  鹏
 
 
    岁月不居,时光如流。转瞬之间,中国建材创立的南方水泥有限公司已经走过了十一个年头。
    今年的夏末秋初,受报社委派,我与北京本部的几位同事一起自东向西、从北往南,在南方水泥覆盖的上海、浙江、江西和湖南四大区域,对不同类别的生产企业和不同岗位的员工群体,分两次进行了相对系统的走访和认真的体察。
    行走,是为了寻求答案。
    在产能绝对过剩、市场充分竞争的行业里,在跨区域跨所有制、市场影响覆盖六省一市、水泥产能1.6亿吨、商混产能2亿方、总资产超过900亿元、成员企业超过300家的超大型专业水泥公司内,着眼于优化升级、精益管理和党建文化三个维度,对其内部运营、内在发展和内生动力作了一番难得的打量。揆诸南方水泥在联合重组、管理整合后,围绕着力打造中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司的战略目标,究竟做了什么?又做成了什么?
 
    优化升级:实现企业竞争力全面提升
    中国建材在一个没有点滴话语权的领域建构南方水泥,不仅仅来源于一个高瞻远瞩的伟大构想,也是中国水泥工业发展到新世纪初叶的现实逻辑和市场抉择。在新型干法水泥发展风起云涌、机立窑水泥且战且退之际,国内水泥行业市场低迷、资金短缺,行业持续处于低潮。此时此刻,国际产业资本和金融资本早已蠢蠢欲动,意图割据各方;国内水泥巨子和风投基金也是不甘寂寞,开始跑马圈地、交易收割。中国建材厕身其间,收获满满,与其说是满足了自己的发展宏图,倒不如说是挠中了市场的痒处。
    由于联合重组过程中企业规模、工艺条件、技术装备、区域布局的不同,南方水泥很难与一开始就布局合理、资源配套、装备优良、品牌知名的产业巨头等量齐观,这也是许多业内外人士对其运营前景将信将疑、信疑参半的缘由之一。
    美国战略管理学家迈克尔•波特曾说,“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业,才能赢得胜利”。针对自己的短板弱势,南方水泥既不避讳、更不懈怠。十余年来,坚持不渝、持之以恒做了三件事:一是大力改造提升原有产能,二是大力实施绿色转型,三是大力推动减量优化。通过“强链、补链、延链”的强有力措施,优化资源配置,开展腾笼换鸟,实现凤凰涅槃,最终实现“集约化、绿色化、智能化、高端化”的既定目标。
    十余年来,南方水泥不吝资金累计投入127亿元,利用国内外最新、最先进的工艺技术和装备,完成了570项大型技改项目和4300项中小型技改项目;总结推广最佳实践310项,基本建成覆盖全部水泥业务的一体化管理信息系统。十余年来,南方水泥熟料标准煤耗、熟料综合电耗和水泥综合电耗分别下降7.7kg/t、8.27kWh/t和4.54kWh/t,年可节约标准煤7.2万吨、节电6300万度以上,减排氮氧化物10.7万吨,减排二氧化硫4.3万吨;实施了7条水泥协同处置线改造,年可消纳各类废弃物60万吨。目前,南方水泥配套石灰石矿山储量已达39亿吨,熟料企业基本实现石灰石自主供应;一批商混骨料矿山建设正有序推进。斥资10亿元的湖州南方物流项目一期工程投运;640万吨/年的海盐河海联运水泥粉磨项目一期工程投产;一批优化布局和技术升级项目稳步推进。产能规模超过2亿方的商混业务布局持续优化,规模稳居全国第一;随着环保改造和技术升级的整体完成,区域市场竞争力和盈利能力持续提升,名列行业前茅。与此同时,南方水泥以壮士断腕的勇气关停不同规格窑型的水泥窑38条,关停低效产能超过2000万吨;通过与同业企业的熟料置换、大小窑对接,推动关停其他落后熟料生产线28条,关停淘汰落后熟料产能1750万吨,两项共计淘汰关停熟料产能3750万吨,有效改善了供求关系,极大地促进了水泥行业去产能和供给侧结构性改革。
    2015年11月,中共中央发出了“着力加强供给侧结构性改革”的号角,意在引导企业适应经济发展新常态,从供给侧推动产业结构优化升级,大力化解过剩产能,依靠科技创新驱动,改善供给扩大需求,解决供需错配矛盾。令人欣喜的是,南方水泥这十年所做的工作,与“供给侧结构性改革”的要求若合符节,为中国水泥行业供给端结构性改革作出了样板。

    精益管理:带来全要素生产率提升
    从亚当•斯密的社会分工理论、泰勒的科学管理,到福特的流水线和斯龙的财务控制,现代工业建立了以“效率”为核心的管理体系。
    南方水泥联合重组后,就围绕着提高“效率”两个字,以中国建材在自身管理实践中形成推行的对标优化、辅导员制、五集中、KPI、零库存、价本利、核心利润区和市场竞合“八大工法”为法宝,作为管理整合的利器,对提高管理水平、提升企业素质、提升经济效益发挥了重要作用。
    因应发展的需要,南方水泥在于2008年导入精益管理的理念,并在2013年初步形成了以“精益生产、精简精干、精细管理”为核心内容的精益管理体系。此后,围绕精益管理的核心理念,南方水泥全盘规划、建立机制、培训提升、交流总结、实践探索、持续创新。事实表明,南方水泥的精益管理没有停留在普通企业对精益工具的简单应用层面,而是结合企业发展现状和行业运行逻辑,作了因地制宜、大刀阔斧的提炼提升,他们将整体战略、生产管理、市场营销、财务表现进行有机融合、有效对接,从而将传统的精益管理演变成企业为改善业绩、提升核心竞争力而进行的“持续创新、持续优化、持续改进、持续改造”的精益管理体系。其核心是将精益管理覆盖“全员、全过程、全要素”,其内容是“精益生产、精简精干、精细管理”,其精髓是“持续改善、精益求精”。
    我们看到,南方水泥通过精益生产,有效解决了成员企业生产系统的种种不足,最大化减少了生产运营中的浪费;通过精简精干,解决了整体组织架构、人员配置、考核激励的种种难题,解决了精益管理中最根本的“人”的自觉性、积极性和能动性;通过精细管理,解决了总部、区域公司和工厂运营管理的种种问题,全面提升了管理效率。实现各项指标不断优化、管理水平日益提升:劳动生产率提高66.38%,技术指标大幅提升;涌现出一大批达到行业管理标杆水平的优秀企业,其中上海白岘南方、浙江山亚南方、广西金鲤水泥等3家企业入选中国建材集团六星企业。在无处不在、无时不在的对标考核中,许多区域公司和骨干企业都欣喜地发现,生产技术经济指标与国内最先进的水泥企业相比,已经后来居上、毫不逊色。从“甘拜下风”到“走路有风”,南方水泥的市场竞争力已然不可同日而语。
    截至2017年底,南方水泥累计实现营业收入3161亿元、利润总额260亿元、归属母公司净利润178亿元、总资产907亿元;累计股东分红93亿元,股东享有权益219亿元;累计上缴税费、支付利息529亿元;为30000人创造了就业岗位。仅2017年,南方水泥水泥和商混两项业务,可比成本分别下降1.5元/吨和1.4元/方;三项费用下降2.0元/吨和3.2元/方;全员劳动生产率分别提升17.1%和27.2%;资产负债率下降1.4个百分点;利润增长超过2倍。
    约翰•科特在《变革之心》中说,企业“70%的变革无果而终,只有10%的变革超出预期。”南方水泥在这场管理变革中,有幸成为其中的后者。其精益战略的实施,使公司发展从传统的主要依靠生产要素投入,转移到更多地依靠技术进步、管理改进、机制创新、劳动力素质提升上来,从而扎实有效地带来了全要素生产率的提高,实现了更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。
 
    党建文化:坚持驰而不息润物无声
    作为一家混合所有制企业,南方水泥承继了国有企业制度健全、运行规范的基因,又嫁接了民营企业机制灵活、市场敏锐的传统。在他们的党建工作和企业文化中,我们时时处处都可以感受到党组织的领导核心和政治核心的强大作用;感受到中国建材“包容共赢”理念的熏陶,感受到“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观的刻骨铭心。
    充分发挥党组织政治核心作用,党的建设工作与中心工作在“四同步”“四对接”即“同步谋划、同步设置、同步配备、同步开展、体制对接、机制对接、制度对接和工作对接”中得到全面贯彻、全面落实;常态化开展的“两学一做”学习教育,把“两学一做”落实到干事创业上;通过做好“四个结合”,落实“一岗双责”,深化“两个责任”,实践好“四种形态”,确保一级抓一级,层层抓落实。南方水泥倡导的“亲”“清”文化,让干群关系“亲”而不“疏”、干部队伍“清”而不“浊”,确保了党政领导和高管团队的清正、亲民、廉洁、高效。
    党的基层组织坚持“两个服务”不动摇,一是坚持服务群众不动摇,充分发挥“推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐”的积极作用,通过健全群众利益表达和利益协调机制,拓宽基层党组织服务群众、凝聚人心的途径和方法,使党群干群之间更融洽和谐,赢得群众的信赖与支持。二是坚持服务中心不动摇,正确处理党务与业务的关系,发现各项工作中的重点和难点,把党务工作融合于中心工作中,做到“四同”即:思想同心、目标同向、任务同担、行动同步,防止和克服基层党建工作被边缘化。
    通过积极开展“政治建设好、组织功能好、制度执行好、任务完成好、作用发挥好”为主要内容的“五好党支部”创建和以“争做学习先锋、争做工作先锋、争做服务先锋、争做遵纪守法先锋、争做弘扬正气先锋”为主要内容的党员先锋岗活动,用“理想支撑、用忠诚诠释、用目标书写、用实干垂范、用制度激励”党员干部,用“不懈于心的敬业精神、严谨专一的工匠精神、追求完美的极致精神”培养员工。
    与此同时,南方水泥十分注重开展企业民主管理、维护员工利益,通过落实“三权”,焕发员工创造活力。一是落实员工“知情权”,通过上情下达,让员工了解行业环境、企业状态,认清形势,积极树立主人翁的责任感。二是尊重员工“话语权”,无论生活杂事、还是企业小事,及时汲取员工合理化建议,不断激发主人翁的自豪感。三是创造员工“进阶权”,鼓励生产部门专业技术人员拿专业技术职称、岗位技术等级证书“双证”;培养员工“精一会二学三”和“学习考证”,促使职工成为一专数能的“多面手”,优化员工队伍结构,提高整体素质,促进高技能人才队伍建设。
    心理学中有个“同温层效应”,指的是人们总是跟意见相似的人为伍。换句话来说,是人们容易在相似的励志语境间产生“同温层效应”,因为它往往契合自己的情感需要。无疑,南方水泥成功营造并有效地利用了这种“同温层效应”,在弛而不息、润物无声的党的建设和文化建设之中,让众多有着不同背景、不同身份、不同经历、不同追求的干部员工实现了同音共律、休戚与共,从而凝聚激发出巨大的内生发展动力。
 
    南方水泥雄踞的东南经济区,是最早接受市场经济大潮挑战和洗礼、最先感受经济全球化浪潮熏陶和冲击的地区。“风来海上,潮涌东方”。南方水泥经受住了这份严酷的考验,他们用自己的实践,体现了这份至尊至贵的价值。
    法国文学家雨果在《论文学》一文中说,“决定一部作品的地位的,不是它的形式,而是它的内在价值”。
    现在,让我们在这个温馨恬静、和煦美好的季节里,在湛蓝高远的天空下,盈一怀秋阳,放眼苍松青翠处,徜徉在流年桂花香前,静静等待、静静欣赏来自于南方水泥的报告。因为“在一个转型的历史年代,记录并不比思考缺少多少价值”,“因为事实的呈现比任何想象出来的事件都来得粗犷有力”。
 

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